Der Customer Centricity Score – Workshop Hochschule Luzern von Prof. Jan Erik Baars mit Stephan Engl

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Über den Autor/ die Autorin

Institut für Kommunikation und Marketing IKM

Das Institut für Kommunikation und Marketing IKM der Hochschule Luzern – Wirtschaft ist das Kompetenzzentrum für integriertes Kommunikations- und Marketing-Management.

Man merkt schnell, dass im Unternehmen nicht alles rund läuft: Wenn es irgendwo in der Organisation bei der Kundenzentrierung hapert, sorgt das für unterschiedliche Symptome, die sich leicht wahrnehmen lassen. Die Frage ist nur, wie man die genaue Ursache lokalisiert, um sie nachhaltig zu beseitigen. Die Hochschule Luzern hat dafür eine Methode entwickelt. Von Inka Grabowsky

Prof. Jan Erik Baars mit Stephan Engl (Swisscom)

Prof. Jan Erik Baars mit Stephan Engl (Swisscom)

„Man kann Probleme mit Customer Centricity im Unternehmen gut mit einem Pickel vergleichen“, sagt HSLU-Studiengangsleiter Jan-Erik Baars. „Natürlich kann man Pickel immer wieder ausdrücken, aber man muss die Ursachen bekämpfen, damit sie nicht wieder kommen.“ Typische Pickel wären: „Einige Abteilungen weigern sich den Kunden ins Zentrum zu stellen“, „Es gibt einzelne Highlights für die Kunden, aber kein übergreifendes Konzept“, „HR hat mit Customer Centricity überhaupt nichts zu tun“, „Der vorgegebene Prozess erlaubt nicht, auf das Problem des einzelnen Kunden einzugehen“. Mitarbeiter, die solche Aussagen träfen, lieferten die besten Ansatzpunkte für die Ursachenforschung, meint Stephan Engl, der die Einführung des CCScores bei Swisscom begleitet. „Auch wenn Mitarbeiter nicht im direkten Kundenkontakt stehen, sind sie doch indirekt bei der Gestaltung des Kundenerlebnisses beteiligt. Deshalb messen wir, wie sie die Situation in ihrem Unternehmen einschätzen.“

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Zehn Minuten zum Ausfüllen

Nach dem Motto „Wer viel misst, misst auch viel Mist“ umfasst der Fragebogen des CCS für die Mitarbeiter nur 15 Punkte: Man kann ihn in zehn Minuten ausfüllen. Die Fragen beziehen sich auf die drei Dimensionen Führung, Zusammenarbeit und Implementation. Innerhalb dieser Dimensionen gibt es fünf untergeordnete Themen.
Für eine kundenzentrierte Führung braucht es unter anderem Offenheit, Befähigung und Commitment. Die Mitarbeiter bewerten, ob das in ihrem Arbeitsumfeld gegeben ist. Bei der Zusammenarbeit bewertet man die Lernkultur, die Überwindung des Silodenkens oder den regelmässigen Austausch der Geschäftseinheiten mit den Touchpoints. In der Dimension Implementation geht es dann beispielsweise um Kundenwissen, um Experience Design oder Customer Integration.„Diese Fragen erwiesen sich im Rahmen eines Forschungsprojekts mit der Swisscom als besonders relevant für die Customer Centricity“, so Andreas Brandenberg, der Leiter des Instituts für Kommunikation und Marketing an der Hochschule Luzern. „Wir haben mit hundert Stichworten angefangen, sie überprüft und zum Teil verworfen oder zusammengefasst.“

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Detaillierte Auswertung

Ziel der Umfrage ist ein KPI für Kundenzentrierung. Er wird ermittelt, indem man von der Anzahl zustimmender Antworten zu den Fragen die ablehnenden Antworten abzieht. Somit hat man einen Wert, der in die Bewertung der Zusammenarbeit auf der Customer Centricity Skala einfliesst. Nach der gesamten Auswertung aller Faktoren in allen Abteilungen bekommt man einen unternehmensweiten Durchschnittswert. „-28“ weist auf Kundenduldung hin. „78“ wäre gute Kundenfokussierung. Es lassen sich aber auch Details ablesen: Zum Beispiel kommt die „78“zustande, weil die Führung eine „80“ beisteuert und damit eine „76“ der Zusammenarbeit wettmacht. Die „76“ dieser Dimension wiederum kommt zustande, weil der Teilbereich „Toleranz“ nur auf 69 kommt. Das können gute Werte in den Bereichen „Touchpoint Interaktion“ und „Konsequenz“ nicht ausgleichen. „Der Score lässt sich auch Abteilung für Abteilung auswerten“, so Prof. Brandenberg. „Dann sieht man zum Beispiel, dass es im Vertrieb an Offenheit mangelt, während die Lernkultur prima ist.“

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Closed Loop

Dieses Wissen ist kein Selbstzweck, sondern soll in Verbesserungen münden. Zeigt der CCScore z.B. frustrierte Mitarbeiter, die viel, aber wenig effektiv arbeiten, beginnt der „Reflection to Action“- Prozess. Dabei forscht man auf sechs Ebenen: Was ist zu beobachten? Wie äussert es sich? Warum ist das so? Warum sollte es sich ändern? Wie soll es sich äussern? In der sechsten und letzten Ebene geht es um konkrete Massnahmen: was behalten wir bei, was ändern wir, was stoppen wir, was starten wir.  Im konkreten Beispiel fragt sich, warum Ineffizienz vorherrscht. Möglicherweise mangelt es an Flexibilität. Die Führung misstraut den Mitarbeitern, sie gibt starre Kundenverträge vor. Das führte dann zu mangelnder Kundenzufriedenheit und mangelnder Motivation bei den Mitarbeitern. Damit hätte man bereits einen Verbesserungsvorschlag: die Verträge könnten kundenfreundlicher gestaltet werden, die Mitarbeitern am Touchpoint könnten grössere Ermessens-Spielräume bekommen. Nach einiger Zeit setzt man den CSScore erneut ein und überprüft, ob die Massnahmen etwas gebracht haben und schliesst so den Kreis. Danach findet sich gegebenenfalls eine neue Baustelle: Denn der Prozess der Verbesserung der Kundenzentrierung hört niemals auf!

Listen14_224Erkenntnisse

  • Mitarbeiter wissen genau, wo die Organisation Probleme bei der Kundenzentrierung hat.
  • Die drei Dimensionen Führung, Zusammenarbeit und Umsetzung müssen für ein gutes Gesamtergebnis stimmen, zeigen aber auch, wo man in der Verbesserung ansetzen kann.
  • Der CCScore ermöglicht einen Benchmark-Vergleich mit anderen Unternehmen.

 


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